1. 项目背景

1.1行业发展趋势

早期的美容服务店铺少，品牌也比较少，通过资本运作进行快速的店铺扩展，赢得市场覆盖率，这是美容服务稀缺的店铺扩张时代。

随着品牌的增多，店铺越开越多，公司更多关注于各类营销手段，在竞争中宣传自己品牌，强调专业性强、服务好，获得客户认可并扩大市场份额，这是营销竞争的时代。

随着消费升级，客户的需求越来越高，公司更多的强调美容项目的创新、技术的领先，效果显著并且安全，进入美容项目创新的竞争时代。

随着互联网技术的快速发展，大数据的应用，美容行业的发展也将迎来巨大的变化。公司更多关注的是客户的运营，做好客户的档案信息维护，为客户选配适合的美容项目，关注美容效果的长期跟进和持续改善，美容行业进入客户体验为主的客户运营竞争时代。

1.2业务现状

（客户企业情况分析）

结合目前的业务现状，存在以下不足：

1、门店业务管理大部分使用纸质化管理，管理效率低、造成业务流程管理中数据的缺失和失真。

2、客户档案门店之间无法共享、纸质文档传递效率低。

3、营销费用的使用情况、执行情况、执行结果没有进行完整的业务流程管理，营销费用高且投资回报率无法进行有效计算。

4、门店与集团业务数据不对称，导致财务数据庞杂，财务部门核对和统计的工作量大、易出错、处理效率低，无法释放精力进行精准有效的成本核算和业务报表合并。

5、集团无法有效管理门店的货物使用情况与最低库存，造成资源分配不均，门店与门店之间调货事后控制，企业运营风险无法得到有效预防。 

6、员工档案纸质化管理，人员变动管理流程复杂，员工职级变动无法做到及时调整，

造成员工薪酬计算出错，员工合同到期后无法自动提醒，造成劳务管理风险。

7、员工薪酬计算方式复杂，手工计算工作量大、计算易出错。

8、集团内部没有建立一套完善的线上线下培体系，培训费用高，员工学习渠道单一，培训课程没有形成有效的内部资产，且无法对学员的学习情况进行有效的考评。

9.、集团系统之间数据无法共享，造成管理流程无法追溯，业务报表统计要从多个平台采集，集团无法对人员和业务进行统一化管理，造成管理效率低下，部门间协作效率低下、部门间协作难度高等问题。

总体来说，目前XX集团内部信息化程度较低，相应的系统都没有移动应用，无法使用移动端进行工作事务的处理，部门职责相互交叉，区隔不明确，工作流程及标准不统一，数据多点录入，纸质资料存放无序，业务数据与财务数据没有形成一体化衔接，报表出具需要消耗大量人力物力，公司整体的管理成本投入较高，产生的价值相对较低，无法支撑公司整体业务的高速发展。

针对XX集团目前企业治理实际情况，以及未来XX集团的业务发展规划，建议从XX集团集团建设具有顶层设计、前瞻性、战略规划的数字化平台，进行科学规划、规范先行、统一标准、逐步实施、陆续上线的分布目标，使整个集团管控借助于有效的信息化管理工具完善管理体系，达到管理规范化、精细化，流程自动化，管控一体化，监控透明化，决策智能化，服务共享化，应用网络化，为集团的战略落地和高速发展提供巨大助力。

2，项目目标

构建XX集团发展的三大核心能力，以匹配行业特性及公司未来发展。

（1）会员服务能力

梳理会员拉新、留存、转换的整体过程，以精准的分析带动针对性的服务和产品，通过标准化的服务流程、专业的服务技能，以提升体验与满意度为方向，最终实现利润增长

(2)人力资源管理能力

服务行业人作为核心资源，需要逐步重视对人才的管理，通过科学高效的管理工具，以合理的激励机制以及员工体验建设提升员工满意度与生产创造力。

(3)集团管控能力

公司的发展需要管理制度和管理体系的不断建设完善，同时需要相应的管理平台进行落地，加强内部管理考核及执行力管控，促进集团在快速发展过程中的管理能力提升。

1. 方案规划

3.1总体规划

通过信息化手段，建立一套门店统一管理、会员信息统一管理、营销费用管理、集团财务管理、供应链管理、人力资源管理相结合的业务运作和集团管控平台。

数字化平台建设目标如下图：

整体数字化转型架构如下图：

数字化建设非一朝一夕、一蹴而就，需要稳扎稳打，逐步深化，先解决最核心管理问题，稳固信息化建设成果，并让企业内部员工在新的运营体系下逐渐适应和习惯，再逐步扩大信息化范围和完善集团管控体系，采用分期建设模式，建议如下：

3.2一期建设内容

建设集团统一信息平台，建立统一、标准的数字化平台；并在整体的数字化平台基础上，建设集团财务核算管理、报表管理、供应链管理、人力资源管理、统一会员管理、美业门店管理系统。实现信息平台统一化，会员门店融合化，财务核算自动化，业务财务一体化，实现整体数字化规划的第一个“四化”建设。

3.2.1数字化基础平台

用友NCC在传统的集团ERP管理之上，融合了交易、服务、管理于一体的整体解决方案。NCC集中于集团型企业内部管理管控，管理，规范、高效、协同、透明。支撑大型企业战略落地的信息化需求。

1. 面对多级集团管控与多元化产业运营的集团企业，构建一个支持大型集团企业多级集团管控体系和矩阵式多级组织管控体系的一体化信息管控平台。
2. 提供组织变革、流程优化、集团管控优化、资源权限动态管理解决方案，从而支撑适合自己的商业模式创新。
3. 实现灵活高效的全球部署和适配企业跨国业务，支持多地域、多币种、多语言、多会计准则，以及多时区、多税制、多劳务制度的要求。

4，以供应链系统为支撑，创新电子商务等通路模式，实现线上与线下交易的创新营销模式，从而整合企业上、下游资源，掌控并协同管理全产业链，提升效率，共享数据与服务。

5，构建先进开放的集团企业数字化应用平台，为集团企业提供建模、开发、集成、运行、管理一体化的数字化解决方案。

6，支持集团企业专业化分工、多组织协同的运作，管控对象从“法人架构”到“业务单元组织架构”的进化，体现从以后台管理为核心到支持前端商业创新的完整业务解决方案的转变。

系统总体架构如下：

在移动互联网时代，简IT成为真正的创新之源。采用先进技术，适应企业云时代的发展变化，帮助企业快速搭建多组织管控架构，以适应企业新的管理要求；系统支持云部署（公有云或混合云）模式，减少IT硬件成本；系统灵活弹性，可以随着企业业务发展自动扩容；系统在安全架构上提供网络安全、主机安全、应用安全多级的安全策略、安全技术、安全运维，为用户提供安全、可靠的数据保障。

3.2.2 美业门店管理

实现前端门店业务在线管理，实时记录业务发生情况，同时业务数据自动回写对应的会员档案中，完成会员档案的业务数据信息的维护和完善。业务流程与后端的财务系统实现对接，通过固定的流程完成业务与财务的联动，并实现财务凭证的自动生成，减少人为的干预，高效、准确。

实现医美门店管理与生美门店管理的功能分隔，并根据医美门店与生美门店的业务特点，制定有针对性的门店服务流程，完成门店的服务流程一体化线上管理。

实现门店库存管理功能，门店根据实际的物料实耗，以及门店的安全库存设值，自动生成对应的物料需求计划，并由集团进行物料调拨，实时核算物料成本。

实现门店一线员工根据实际的业务收入而进行的业绩提成自动计算，并实现美容项目的自动成本计算。

下属门店财务数据可实现多维度穿透式查询，随时把握财务数据的变动，加强集团把控力度, 降低经营风险。

3.2.3统一会员管理

    搭建统一会员管理平台，聚合会员、伙伴、员工资源，实现市场的纵深发展；同时利用营销平台，为企业客户、会员、合作伙伴提供服务，提高服务质量，增强客户、会员、合作伙伴的。

各品牌的原始业务数据集中在同一个平台，通过营销分析，包含会员画像分析、会员层级分析、会员消费习惯分析、消费频次分析，从而实现营销策划的高效、精准，确保营销效果，增加门店的营业收入。

1. 统一的会员中心

• 会员基础资料、积分、消费历史的统一管理。
• 对于不同来源的会员，线上（电商平台、微信等）线下（门店）统一管理。
• 可以针对会员的资料、消费历史等进行会员的大数据分析。
• 根据会员分析结果，进行精准的会员营销。
• 适应互联网技术，除传统的沟通交流方式外，支持微信、邮件等。
• 
  

2，统一营销平台

• 适应互联网技术，提供更多的会员互动营销工具。
• 扩大营销渠道，全员、全民营销.

3，在线交易平台

• 良好的购物体验。
• 完善的在线订单管理系统。
• 线上与线下业务互相引流、无缝衔接。

4，会员与门店融合

会员扫码注册、预存金额、实际消费、线上团购、促销、预约等等，会员管理系统与门店管理系统进行实时数据融合，保证数据的集中存储，实时同步。

成本管理

根据XX集团的成本分摊要求，要对美容项目毛利进行精细化核算和分析。首先制定美容项目的标准成本消耗，并根据实际的美容项目实耗相关材料成本，做比对，并根据集团的偏差要求，进行美容项目的整体毛利精细化计算以及美容项目的门店毛利精细化计算。

• 规划美容项目成本标准成本；
• 实现门店层面平均的项目的材料实耗成本、人工成本、门店其他成本精细化计算，毛利自动计算；
• 实现品牌层面平均的项目的材料实耗成本、、人工成本、门店其他成本精细化计算，毛利自动计算；
• 实现集团层面平均的项目的材料成本、、人工成本、门店其他成本实耗精细化计算，毛利自动计算；
• 实现各层级的项目相关成本自动比对，并预警；

实现集团层面各级美容项目相关的成本分析；